We zitten in de overgang

En wel de overgang tussen twee paradigma's. Een paradigma is een samenstelsel van opvattingen dat we (meestal onbewust) gebruiken om de wereld te begrijpen. Een diepgewortelde kijk op het leven. Deze kan dominant zijn in een gebied en in een bepaald tijdvak. Zo kennen we het paradigma dat na de Verlichting is geboren vanuit de heiligverklaring van het denken en de wetenschap: de denkende mens met een binnenkant en een buitenkant. Vooral wat je ziet, het fysieke, stond centraal. We zagen vooral ‘dingen’, we ‘verdinglijkten’ de wereld. De bijbehorende metafoor: de machine.
 
Hiernaast zie je een symbool voor dit oude denken: de stabiele, sterk afgebakende driehoek.
Op z’n punt omdat het onze reductionistische manier van denken voorstelt: we hebben in alle takken van sport de werkelijkheid teruggebracht tot één aspect (bijv. van jezelf: ik ben marketing manager). Dat ene aspect wordt boven alles verheven: één positionering, één imago, één identiteit, één rol die je speelt, et cetera. De rest wordt weggepoetst.
Dit tijdperk heet daarom ook wel: het reductionistische tijdperk. Een andere aanduiding daarvoor is ook wel het mechanistische tijdperk, omdat we het beeld van de machine bewust of onbewust gebruik(t)en.
 
 
 
 Enkele belangrijke kenmerken van het oude paradigma zijn:
1. controle, beheersing en voorspelling
•    structuren, procedures en regelgeving centraal
•    direct ingrijpen in gedrag (hiërarchisch aansturen, corrigeren)
•    binnen de verwachtingen en onderdelen blijven
•    in alles een vast ‘ding’ zien, bijv. een organisatie
•    de wereld is maakbaar, delen van ‘de machine’ zijn vervangbaar
 
2. uniform en standaard: zo hoort het (top-down)
•    zo hoor je te voetballen
•    zondag is een rustdag
•    vergaderen doe je zo
•    managen is de baas spelen
•    de stereotype consument
•    ik ben … [identificatie met bijv. mijn baan]
 
3. hoog idealistisch:
•    de Ideale Wereld
•    Grote ‘eeuwige’ Waarheden, Grote Verhalen
•    perfectie en schoonheid
•    geen fouten (mogen) maken
•    stabiliteit
Als je het in een beeld wilt vangen, denk dan aan een roeiwedstrijd op een lang, saai kanaal. Het leven is een wedstrijd om kwantiteiten en snelheid. Hard werken. Command and control. Zo keken we naar organisaties, merken en individuen: we streefden naar zekerheid en voorspelbaarheid. Uniformiteit en herhaling van bekende zaken waren belangrijker dan beweging en flexibiliteit - ' je kunt mijn auto in elke kleur krijgen als het maar zwart is' (Henry Ford). Regels en wetten moesten de zaak stabiel en uniform houden.
Kenmerkend is de dominantie van vaste patronen, schema’s en volgordes (lineariteit).
De eerste en meest voorkomende reactie op de pijnen van de overgang is dat je nog fanatieker gaat doen wat je al deed. Marketingmensen gaan meer van hetzelfde onderzoek doen, hun merkconcepten herschrijven, identiteiten nog scherper formuleren, hun hermetische boodschappen nog harder uitschreeuwen. Managers gieten hun stijl van leiderschap in een dogmatischer vorm. Veel mensen beseffen wel dat ‘de dingen’ niet meer werken zoals vroeger, maar men weet eenvoudig niet meer wat dan wel werkt.
Volgens Dörner gaat men uit arrenmoede de complexiteit te lijf met verkeerde strategieën:
- reparatiegedrag: afzonderlijke problemen worden geïdentificeerd en geïsoleerd aangepakt. Hierdoor raakt men verstrikt in ondergeschikte details of symptomen, of men pakt gewoon wat het gemakkelijkste aan te pakken valt.
- onsamenhangende situatieanalyse: er worden ladingen gegevens opgehoest, maar die worden niet met elkaar in verband gebracht. Daardoor worden belangrijke eigenschappen die juist in het geheel zitten niet gezien.
- men ziet wel de juiste kern van het probleem, maar houdt daar te lang en ‘blind’ aan vast.
- er wordt niet gekeken naar bijwerkingen, waardoor een oplossing weer een nieuw probleem creëert.
- neiging tot oversturing. Soms reageren systemen met vertraging op impulsen (door hun eigendynamiek), komen er te snel te heftige herhalingen van de impuls.
- neiging tot autoritair optreden. De wil om een systeem te beïnvloeden of het idee dat men het systeem wel doorheeft, blijft te dominant.
 
Zo blijft het achterliggende paradigma dat van een machine met een input-verwerking-output model. Dezelfde input leidt altijd tot eenzelfde output. De wereld is erg maakbaar. Als je een organisatie ziet als ding, is het gemakkelijk te denken dat je een slecht lopend onderdeel gewoon kunt vervangen. Zelfs van onze ervaringen maken we dingen. Een survivaltocht wordt beschreven als was het een standaardset van handelingen, boten en fietsen.
Het oude paradigma werkt in steeds mindere mate in ons voordeel. Sterker nog, het begint ons voor de voeten te lopen. Teveel structuur, teveel denken in ‘dingen’, teveel drang om te regelen, teveel plannen naar een toekomst, etc. Dat vertraagt, het is te ‘dom’, het is te eenzijdig. Het is te hoekig.
Neem nu marketing. Consumenten geloven niet meer in eendimensionale, ‘verdingde’ beloften.
 
Het mechanistisch denken heeft ons veel gebracht. Maar we gaan het onderdeel maken van een hoger of meer omvattend systeem van denken. Het oude denken wordt deel van het nieuwe.
De driehoek ‘voelt’ de overgang. Zijn grenzen willen vervagen. Het systeem wil bewegen, flexibel en alert zijn; meer kanten van zichzelf laten zien en veel verbindingen aangaan met de omgeving; het wil verrassing, op de grens van orde en chaos dansen;
het wil veel relaties aangaan, samen ontdekken, het echte leven leven, van de verschillen
genieten; open en transparant zijn, meer van dat soort kwaliteiten bezitten.
Bovendien bezit het systeem als geheel eigenschappen die niet in de onderdelen zijn terug te vinden. Het oude denken - dat velen aantrekkelijk vinden vanwege zijn eenvoud - verhinderde het onderzoeken en bewust inzetten van deze kwaliteiten. Alle dingen en gebeurtenissen zagen we als niet meer dan de som van hun onderdelen. Het ging ons om de splitsing, de onderdelen. We bestreden losse ziekten, waren niet geïnteresseerd in gezond functioneren.
 
Het nieuwe denken draait sterk om complexiteit en dynamiek: alles gaat in de versnelling, beweging en afwisseling. De roeiwedstrijd op het lange kanaal verandert in een wildwatertocht, waarin de ‘spelregels’ voor elke boot uiteen kunnen lopen en iedereen meer in teams werkt.
 
De rigide driehoek ontwikkelt zich naar een soort amoebe die zich niet meer verhoudt tot één enkel aspect in de buitenwereld, of één aspect heilig maakt, maar meer kanten van zichzelf wil laten zien en meer partijen om zich heen nodig heeft, in netwerken en allerlei soorten verbindingen. Soms gaat het om kwantiteiten, vaak ook om kwaliteiten. Alle organische systemen zijn dynamisch. Processen staan nu boven structuren. Anders gezegd: eerst kijken we naar processen, bijvoorbeeld relaties met een partij aangaan, die processen vragen vervolgens om structuren - al of niet tijdelijk en plaatselijk. Overal worden interfaces gemaakt om de dans met elke partij aan te kunnen blijven gaan.
  
De buitenkant (lees: mensen aan het front) moet immers flexibel zijn. Er is een minimalisering van wetten en regels. Met hoe weinig regels kunnen we werken? Hoeveel structuur heb jij als lezer nodig om je weg - die al lang niet lineair meer hoeft te zijn, aan het handje van de auteur - in dit boek te kunnen vinden. Je eigen weg. Dus moet je structuren en regels terugbrengen, zodat er vrijheid ontstaat. Bijvoorbeeld om langs meer dimensies verbindingen met de omgeving aan te kunnen gaan en om veel mogelijkheden en kansen voor groei te kunnen ontwikkelen. Alles wordt beweging. Vaste meningen, vaste interpretaties, vaste boodschappen worden stromen van verhalen, vloeibaar en ambigu. We gaan anderen - consumenten, medewerkers, burgers, netwerkers et cetera - inspirerende verhalen vertellen en ontlokken. Laat ze hun eigen verlangens maar vormgeven. Het ene verhaal roept weer talloze andere verhalen op.
Natuurlijk zal er in ‘de toekomst’ zeker sprake blijven van regels en controle. Het nieuwe denken overstijgt en omvat eerder het oude dan dat dit vervangen wordt. Soms heb je vastigheid nodig.
 
Het systeem is niet op zoek meer naar een ‘eindpunt’ van een levensweg, maar zoekt in het beweeglijke hier en nu een ‘thuis’. Niet als vast ding, maar als bewegingsrichting. Dit ‘thuis’ is een proces van bewustwording en ervaring. Welke richting hebben we gekozen? Voor welke uitdagingen worden we gesteld? Welke keuzes krijgen we aangeboden?
De ontwikkeling van het systeem houdt in dat het zich bewust wordt in welk(e) ‘ontwikkelingsgebied(en)’ het leeft en hoe het zich daarmee kan verhouden. Dat gebeurt meestal erg proefondervindelijk, kijken wat effectief is en daarmee doorgaan. Geen planning naar een toekomst, geen stappen naar vervulling van concrete behoeften, maar continue bewegingen creëren in het bewustzijn (het ‘zien’) van ‘ik’-in-mijn-omgeving, NU. Dat kan geen systeem van buiten voor je regelen. Dat moet je zelf doen. Er bestaat geen compleet overzicht, geen blauwdruk.
 
In het dorre Australië hebben de Aboriginals van oudsher kunnen overleven doordat ze leefden in kleine, mobiele gemeenschappen, sterk verbonden waren met de natuur en er een grote diversiteit in hun voeding op na hielden.
Aan de rand van de beweeglijke en adaptieve amoebe zijn veel en nauwe relaties nodig, bijvoorbeeld om te leren en te ontwikkelen. De ‘buitenkanten’ van het systeem zijn in een continue conversatie met hun omgeving(en). De bewegingen in het fysieke of virtuele wereldnetwerk zijn niet standaard en erg spontaan. Er komt een veelvoud van wensen, mogelijkheden, gelegenheden, verplichtingen en waarden op ons af. Door al die versnippering en meerdimensionaliteit en de dynamiek aan het front is het gevaar groot dat het systeem uiteenvalt. Als het systeem wil vermijden dat het niet uiteenvalt in losse eilanden van aanpassing, kan het kiezen voor meer terugkoppeling naar een centrum of kern, zoals een gedeelde opvatting, een passie of bevlogenheid.
Dat zie je ook gebeuren. We ontmoeten personen die geen houvast in het leven zeggen te hebben en komen in organisaties die alleen nog maar hun naam hebben als verbindend element. Wat houdt een club nog bij elkaar? Ooit waren het de structuren en regels die heilig waren. Nu worden het de bewegingen en de patronen daarin. Wat mij betreft zijn dat vooral de drijvende krachten van binnenuit: waar doen we het voor, visie, passie, identiteit, of gewoon, een thema, voor als je geen inspirerende visie hebt.
In de interacties met de omgevingspartijen en -stromingen gaan we onszelf (her)ontwerpen, als mens, als organisatie, als team. Met elke interactie opnieuw. We hebben vanuit het centrum de bestanddelen die de interfaces kunnen vormen. Zoals Lego. Bestanddelen in de vorm van onze vakkennis, onze ervaring, onze interesses, en van ieder mens weten we - als het goed is - welke ambities en talenten men wil ontwikkelen. Ook kunnen we beschikken over de diverse kanten van onze veelzijdig persoonlijkheid. Allemaal bouwstenen om contacten zo innig en vruchtbaar mogelijk te maken. Voor alle partijen. De lerende organisatie is een organisatie die verbindingen kan aangaan.
Hierbij horen Nieuwe Combinaties, verbindingen, met daarbij passende ‘hogere’ posities in ons denken waardoor we die gehelen kunnen ervaren en bevatten (niet zozeer verklaren, want dat is nauwelijks mogelijk en niet nuttig).
De Neue Kombinationen kunnen we het beste ontwikkelen als we multi-dimensionaal gaan denken, visualiseren, organiseren en managen: langs meer ‘assen’ en vanuit een variëteit van bewustzijnslagen, krachtenvelden, typen mensen en motieven, culturen, van abstract naar concreet, etc. etc.
Denk bijvoorbeeld aan de vele manieren waarop we tegenwoordig naar de inbedding van een land of een regio kunnen kijken. Neem China. Ging het vroeger vooral om de fysieke grenzen van China, tegenwoordig kun je een handelsweb schetsen van China in de regio, of een beeld vanuit diplomatieke verbindingen (bijv. hoe het land zich verhoudt tot de buren - met de niet aanvalsverdragen), of vanuit de demografische hoek (China stuurt zakenlieden, leraren, wetenschappers, kinderoppassers etc. de regio in), je kunt kijken naar de infrastructurele verbindingen, culturele connecties, enzovoort. Al deze ‘netwerken’ - zeg maar de nieuwe Zijderoutes - blijken ook nog eens sterk van elkaar te verschillen. Het ‘ding’ China met zijn grenzen doet er niet zoveel meer toe. Het hangt van je bedoelingen af welk China je wilt zien. Los van de lijnen op de kaart wordt een land een flexibel en vloeiend systeem. In wezen zijn er evenveel China’s als er waarnemers én waarnemingen zijn. Natuurlijk kan in die veelvoud er één dominant zijn. In het Midden Oosten en Zuidwest Azië bepalen de oliepijpleidingen sterk het systeem.
Hierdoor zijn we beter dan in het lineaire model in staat om sneller te leren, betere beslissingen in complexe situaties te nemen, beter met verandering om te gaan, het grotere geheel beter te overzien en meer kansen te herkennen en te pakken. Dit alles lukt alleen maar als je goed contact hebt met je kern-denken, je visie, je ware zelf. Dan pak je er gemakkelijk de voor jou (c.q. jouw organisatie) relevante zaken uit op. Dat leidt dan tot een voor lineaire denkers gruwelijk palet aan overlappende en ‘verbandloze’ indeling van je omgeving.
Er zijn postmoderne stromingen die complete ‘multifrenie’ zien in de identiteit c.q. het gevoel van zelf en het bestaan en nut van zo’n vaste kern ontkennen. Kenneth Gergen (sociaalpsycholoog) is er zo een. Hij stelt dat het idee van een ziel of kern identiteit of basiswil ouderwets is. Het zelf of de identiteit wordt volgens hem alleen maar bepaald in relaties en er ontstaat een ‘multifrenie’ als een caleidoscopische mix van vaak tegengestelde meningen eigenschappen en rollen. We moeten leren omgaan met die veelvoudigheid, die paradoxen en kansen. Voorlopig zitten we daarbij nog in een voorfase die uiteindelijk zou kunnen leiden tot een hogere, beter ontwikkelde vaardigheid om als relatiemens te kunnen leven in de veelvoud van culturele zingevingsvelden. De nadruk op het individuele en afgescheiden zijn lijkt nu te gaan naar een ‘ik’ in de context van ‘wij’. Die positie is ver van de moralistische dictatuur. ‘Het postmoderne zie ik soms met zorgen en scepsis aan. Maar ook de vaste moralistische principes uit het verleden hebben geen hogere moraal of een stabiele samenleving opgeleverd. Vaak werd dat moralisme misbruikt om te onderdrukken, te folteren of te laten wegrotten’, zegt Gergen.
 
Een ander aspect van het nieuwe denken is de sterke nadruk op persoonlijke interpretaties van de wereld, van ervaringen, van bewustzijn. We zullen daar later op terugkomen. Net als in veel oude Oosterse tradities wordt er van uitgegaan dat, binnen bepaalde kaders en contexten, iedereen (slechts) zijn eigen interpretaties kan volgen en dat er geen objectieve werkelijkheid buiten onszelf is. We moeten de vaardigheid ontwikkelen ‘to see for ourselves’. Ook ons bewustzijn is – behalve het universele bewustzijn (zie de inleiding) - een geïnterpreteerd en persoonlijk bewustzijn. Onze cognitieve capaciteiten kunnen daarin meegaan naar een hoger niveau, rakend aan het spirituele. Bijvoorbeeld door aandachtstraining (midfulness) en meditatie.
Als je jezelf openstelt voor complexiteit en dynamiek en deze erkent als natuurlijk gegeven, kun je er gebruik van maken en er plezier aan beleven. Beheersplannen maken hoef je niet af te leren; zodra je ze maakt bij vol bewustzijn, met alle aandacht voor elke deelhandeling, en niet blind een routine volgt, dan ga je vanzelf op een gegeven moment beseffen: wat ben ik aan het doen?
Verrassing en onzekerheid, begrippen die in de oude opvattingen overal spontane jeuk veroorzaakten, zijn nu welkome oppeppers.
Verandering gaat ook bij organisaties niet meer lineair, af en toe, constant en voorspelbaar, maar plotseling, en in schokken. Zij is er continu. Haar amplitude en richting kun je niet voorspellen. Bijvoorbeeld de killer applications - baanbrekende technologische vernieuwingen - kunnen overal vandaan komen; nieuwe concurrenten liggen overal op de loer. Markten, merken en producten komen opzetten en verdwijnen als bij toverslag.
Precieze maten en rigide toetsstenen zullen plaats maken voor fuzzy thinking, ofwel gebieden waarbinnen de uitkomsten acceptabel zijn, niet meer een vaste uitkomst. Goed is ongeveer goed. Voor nu.
In deze omgeving van constante verandering overleef je niet alleen door goede producten en diensten, maar ook door de snelheid en wendbaarheid waarmee je ze maakt.
In de overgang waar we nu in zitten, moeten we leren denken en werken met bewegingen: houvast zoeken in de stromingen van de wildwaterrivier. Welke stromingen pakken we? Het gaat meer om snel kansen benutten dan om (eerst) analyses maken. Om snel en intuïtief te kunnen beslissen. Je kunt de toekomst het beste voorspellen door hem zelf uit te vinden. Nu.
Wie de nieuwe bandbreedte die we hiermee krijgen aangeleverd het snelst weet te exploiteren, die wint de pot. We zijn gewend ons Pavloviaans te richten naar schaarste en beperkingen. Wie het glasvezel meteen weet vol te proppen met bits heeft een voorsprong. Ook de mentale bandbreedte kan ‘verkwist’ worden, bijvoorbeeld door van de organisatie een enorme speeltuin te maken.
Het Chinese symbool voor natuur wordt ook wel vertaald als ‘datgene wat vanzelf gaat’. Afhankelijk van de context is het soms ‘onschuldig’ of ‘ongekunsteld’.
Het begrip ‘bedrijf’ slaat niet meer op een vaste set van waarden en werknemers, die met een vaste strategie in een vaste markt opereren. Een bedrijf is een levend organisme dat in een netwerk met andere organisaties concurreert, samenwerkt, samen uitvindt en de regels van het spel continu herdefinieert. Niet uit een handboek, maar vanuit de kern, het ge-weten van de organisatie. Verandering zelf is veranderd. Het gaat niet meer alleen en in de eerste plaats om sneller, goedkoper en beter te werken aan het bestaande. Problemen oplossen is het verleden verbeteren. Kansen pakken is toekomsten scheppen.

Marks & Spencer lanceerde in 2006 een £200-miljoen, vijfjarenplan dat zo ongeveer alle aspecten van zijn operatie omvat. Aan M&S zijn 2000 fabrieken, meer dan 20.000 boerderijen, vissers en naar schatting een half miljoen arbeiders in de ontwikkelingswereld betrokken. Met een online leveranciersketen verbindt M&S efficiency aan duurzaamheid. Bijvoorbeeld boeren die biogas produceren uit afval verkopen nu groene stroom aan M&S – samen met hun vlees. Ook worden consumenten steeds sterker betrokken in het plan. (bron: IBM).

Overheden, instellingen en bedrijven, ze kunnen allemaal meedoen in deze multi-optie-cultuur door zichzelf veelvormig te maken. Hun wereld verandert van een universe naar een multiverse. Hun missie verschuift daarbij van kwaliteitsgarantie (stabiliteit in productsamenstelling) naar evolutiegarantie (beweging): een belofte om een rol te spelen in de ontwikkeling van mensen. Als maatwerk. Om mensen te helpen meer van het leven te gaan beleven, moeten we precies op tijd en ter plekke te hulp kunnen schieten met 'de beste kwaliteit van dat moment voor die persoon'.
Het gaat daarbij niet alleen om het managen van fysieke flexibiliteit in het productieproces, maar ook om je als team, als bedrijf of als merk van zoveel mogelijk kanten te laten zien. Veel aandacht zal daarbij gaan naar het vinden van de mentale ruimte die mensen elk moment willen scheppen.
Men moet daarbij niet alleen de ander, maar ook zichzelf kunnen verrassen en kunnen herscheppen. We zullen de waarden en ideeën die gisteren voor ons nog belangrijk waren continu moeten kunnen vernietigen, relativeren, provoceren en ons openstellen voor het scheppen van volgende toekomsten.
 
Onze uitdaging is om in krachtenvelden te kunnen leven, waarbij we in staat moeten zijn om extremen van allerlei soort te combineren in tijd en ruimte, zelfs op één as:
·      welvaart én welzijn
·      autonomie én leiderschap
·      harde én zachte informatie
·      analyse én synthese
·      invouwen én uitvouwen
·      focus én brede blik
·      op aarde én zweven
·      competitie én win-win
·      de delen én het geheel
·      individualiteit én verbondenheid,
·      et cetera.
Het alternatief dat we zoeken is geen ‘laissez-faire’, waarbij we alles maar voor lief nemen en ondertussen een slaaf worden van marktwerkingen of geld als primaire driver. We zoeken naar een in alle opzichten nuttige balans tussen de polen. Geen balans in de zin van een eeuwig ware mix, maar per situatie aangepast.
Al die polariteiten zijn in wezen stuk voor stuk twee vleugels van dezelfde vogel.
Pas op een hoger niveau zien we de hele vogel en daarmee de nieuwe, alles overstijgende kwaliteit.
Om daar te kunnen opereren moeten we niet gehecht zijn aan oordelen en voorkeuren voor een van de twee polen. Op een hoger niveau ontstaat de behoefte om zowel ‘detached’ (in de zin van betrokken) als ‘non-detached’ te zijn. Tegelijkertijd of snel schakelend.
Oordelen kunnen ons daarbij voor de voeten lopen. Misschien wordt door menigeen een binding die ‘bevrijd’ is van teveel regels en controle beschouwd als ‘zwak’. Dat kun je als ongemak en dus als niet gewenst ervaren, maar het is gewoon zo. We projecteren op een organisatie of op een andere ‘eenheid’ misschien wel een overtrokken idealisme van hechte banden tussen mensen. Bijvoorbeeld vanuit een soort neo-controledrang.
De realiteit is dat mensen gemakkelijker dan ooit job-hoppen, mening-hoppen, et cetera. Men voelt zich minder gebonden. Dat is de norm, in ieder geval voor vormen van organisatie die vroeger hecht waren. Op een hoger niveau kan er wel degelijk iets van binding zijn. En bij een charismatische leider kan dat - tijdelijk - sterker zijn. Maar mijn ervaring leert me dat die situaties schaars zijn en dus kun je concluderen dat sterke binding aan een visie of bevlogenheid eerder uitzondering dan regel is. In ieder geval is een organisatie zonder een sterke leider bijna nooit in staat om vanuit een emergente kracht, zelforganiserend, een alternatief bindmiddel te laten ontstaan als ‘compensatie’ voor wegvallende structuren of regels. Dat is dus normaal. Losser verbonden is eerder een norm als je het zo wilt noemen dan het idealistische met elkaar zoveel mogelijk in de flow zitten van hechte, swingende teams.
 
Dit neemt niet weg dat de vaardigheden van het nieuwe leiderschap, charismatisch of niet, gaan schuiven. Jim Collins en Jeremy Porras die de meest succesvolle en duurzame bedrijven uit de geschiedenis hebben onderzocht, concluderen:
‘The next wave of enduring great companies will be built not by technical or product visionaries, but by social visionaries - those who see their company as part of society and how it operates as their ultimate creation and who invent entirely new ways of organizing human effort and creativity.’
Volgens Sander Tideman, medeoprichter van The Project Network en consultant, zijn ‘grote aantallen economen zijn bezig om modellen te ontwikkelen die ook de niet tastbare componenten van onze economie bevatten’. Leuke uitdaging voor accountants: als mensen geen kostenpost meer zijn, en ook geen asset of kapitaal, en toch zo essentieel voor het succes van organisaties, hoe kun je er dan toch netjes rekenschap voor afleggen en dit deel maken van de balans nieuwe stijl?
Voordat we echt de diepte in gaan, kunnen we hier de volgende samenvatting maken van Het nieuwe paradigma in ‘power points’:
 
Van mechanistisch naar organisch denken
  • dynamisch: alles is beweging, snelheid en verandering
  • emergentie: laten ontstaan in plaats van engineering
  • onvoorspelbaarheid hoort bij het leven
  • zelforganisatie en zelfsturing
  • alles is met alles verbonden: in systemen, in netwerken, kosmisch
  • fantasie, intuïtie, creativiteit en verwondering
  • bredere blik, ruimer bewustzijn en meer ‘bandbreedte’
  • materie is informatie (= energie)
  • van òf-òf naar èn-èn: alles gebeurt/is tegelijk in een polariteit
  • plattere hiërarchieën in organisaties en in het denken
  • waarheden zijn tijdelijk, plaatselijk en persoonlijk
  • iedereen schept zijn/haar eigen werkelijkheid
  • causaliteit blijft op fysiek locaal niveau aanwezig (het oude is deel van het nieuwe)
 
Complexe en dynamische systemen
  • deze zijn operationeel gesloten en qua oriëntatie open: ze wisselen informatie uit met hun omgeving
  • interacties tussen de onderdelen hebben effect op het hele systeem
  • die effecten zijn onvoorspelbaar; nieuwe eigenschappen kunnen ontstaan
  • het gedrag van het systeem wordt bepaald door de interacties, niet door de inhoud van de onderdelen (studie daarvan overbodig)
  • relaties bestaan ook als je niet aardig tegen elkaar bent of concurreert
  • energie en informatie moet blijven stromen, dus een stabiele staat vermeden worden; grenzen en regels kunnen dodelijk zijn
  • kleine oorzaken kunnen grote gevolgen hebben en andersom
  • teveel centrale controle kan dodelijk zijn; controle bij voorkeur verdeeld over het systeem
  • co-creatie, dialoog en wederzijdse uitwisseling zijn dé natuurlijke weg voor beide partijen om te groeien
  • er wordt gezocht naar ‘thuisvoelen’ in bewegingen in relatie tot de omgeving(en); dit zijn ervaringen, geen plannen  

 

1.0, 2.0 en 3.0
Wat we tot nu toe hebben beschouwd is een overgang van een vierhonderd jaar oud paradigma (het mechanistische, Cartesiaanse) naar ‘een nieuw’ paradigma (het organische). In deze overgang zijn gradaties aan te geven. Ik codeer deze voor het gemak maar als 1.0, 2.0 en 3.0, hoewel ze in feite door elkaar zichtbaar zijn en tegelijk kunnen voorkomen, afhankelijk van de waarnemer en de context. Je kunt 3.0 het beste zien als de meest radicale staat van de verandering. En dan niet in de tijd maar in mentaliteit ofwel bewustzijn. Met andere woorden, iedereen kan die staat nu oproepen bij zichzelf. Heeft hem al eens meegemaakt, zelfs de meest verstokte mechanistische rationalist.
In ‘staat’ 2.0 is er nog sprake van overgangsgeworstel. Hier splitsen marketeers al/nog hun product op in modules, aangepaste versies etc. Sommigen geven consumenten al een zekere inbreng in het afbakken van het product (beschilder je eigen sportschoenen maar). Hier en daar worden identiteiten al opgesplitst en in beweging gebracht door verschillende ‘proposities’ naast en achter elkaar te hanteren. Toch blijven ze zelf aan het roer van Het Product, De Boodschap en Het Imago staan. In wezen blijven ze merken aan vaste, vaak abstracte betekenissen koppelen. Mensen in verwarring of in een staat van alertheid brengen is er hier nog niet bij.
Hier geven leiders hun mensen al de nodige inbreng en hanteren ze thema’s om dichter op mensen te komen. Maar in feite bedenken ze nog heel veel zelf (inclusief die thema’s) en willen ze maar al te graag de geesten manipuleren. En die geesten zijn gewend om af te wachten. Dubbelzinnige taal blijft een taboe.
Hier ook maken strategen al/nog kleinere stappen in de ontwikkeling van wegen en paden. Maar die blijven dienen om het bereiken van ‘een Groot Ideaal’ gemakkelijker te maken. Zo heeft elke discipline zijn 2.0 overgang.
 
In de 3.0-wereld is niets objectief of absoluut. Alles ontwikkelt zich in relaties moet je dus relatief bekijken (bijv. in omgevingen van het systeem) enalles  is continu in beweging.
Vertegenwoordigers zijn de de-constructivisten: o.a. Gilles Deleuze en Félix Guattari. Een belangrijke matafoor is bij hen: het door elkaar groeiende wortelstelsel van gras. 
Hadden we het tot nu toe nog over een zekere vorm van gedeelde realiteit, enige structuur en regels (weliswaar een minimalisering ervan, maar toch), die zijn bij de de-constructivsiten weg. In het weefsel van het rhizoom heb je overal ingangen die zelf ook weer overal ingangen hebben. Allen zijn ze gelijkwaardig. Er is geen hiërarchie, geen centrum, macht is geheel verspreid en er zijn geen vooraf bepaalde codes. Denk ook aan de fractal. Sommige verhalen, muziekstukken, films hebben dat. André Platteel behandelt er talloze in zijn boek: Margeting. Volkomen openheid, geen bedoeling aan vast te knopen. Alle onderdelen zijn even belangrijk. En het groeit maar door, op veel plaatsen tegelijk, altijd in beweging. Een rhizoom groeit niet naar een einddoel. Dat wil zeggen geen vooraf bepaald hiërarchisch doel. Lineaire causaliteit is niet gepland.
Het weefsel van vertel- of muzieklijnen biedt dus geen uniforme interpretatie, hooguit die op locaal niveau, in de interacties. Haal er maar je eigen lijn uit. Stel je eigen vragen maar. En de opvulling van gisteren is ook niets meer waard. Het effect van de verschillende verhalen leidt tot gaten en scheuren in bijvoorbeeld een identiteit of een imago. Opzettelijk. Laat je gehoor in onzekerheid. Vul de gaten maar op met je eigen rhizooms. Hermetisch wordt het nooit. Voor de-constructivisten is er geen mogelijkheid om de werkelijkheid te bevatten, ook niet door ervaringen. Beelden kunnen De Realiteit nooit vangen, maar verwijzen uitsluitend naar zichzelf. Dit gebrek aan fundament maakt het mogelijk om creatief te blijven. Het leven kan niet in hermetische concepten worden vastgelegd. Het kent alleen maar mogelijkheden. Op een geheel andere manier vinden we de essentie ervan later in dit verhaal terug bij Stacey en de ‘conversationele strategie’. We passeren ook de nieuwe rol van creativiteit in dit spel: het vormgeven en prikkelen van ontmoetingen.